Организация системы корпоративного обучения персонала, предлагаемая нашей компанией, включает в себя следующие этапы:

  1. Выявление потребности в обучении (разрыв между реальной и желаемой результативностью)

  • Создание корпоративной системы компетенций - описание профиля каждой должности.
  • Профиль должности - это индивидуально (под конкретную организацию и конкретную должность) смоделированный эталон знаний, навыков и умений (компетенций), а также личностных качеств, необходимых для достижения успеха в данной должности.
  • Постановка целей обучения
    • Формулировка целей должна отвечать SMART-критериям: конкретность, измеримость, достижимость, реальность и ограниченность во времени.
    • Чтобы за постановкой цели можно было увидеть определенный результат, учебные цели следует формулировать:
      • как результаты обучения;
      • выраженные в действиях участников;
      • в таких действиях, которые преподаватель (затем и непосредственный руководитель) может надежно опознать.
  • Определение содержания, форм и методов обучения
    • Обучение в процессе работы.
    • Корпоративные системы дистанционного обучения.
    • Специально организованные учебные мероприятия.
  • Выбор или подготовка преподавателей/тренеров
    При выборе тренеров-консультантов мы руководствуемся следующими требованиями:
    • Личная харизма (умение оказывать влияние на слушателей, "вести за собой", внушать доверие и мотивировать на обучение).
    • Коммуникативные компетенции.
    • Практический опыт собственной работы по преподаваемой специальности.
    • Методическая подготовка (знание особенностей обучения взрослых, навыки составления учебных пособий и подготовки практических упражнений, заданий и тестов).
    • Навыки преподавания (умение системно и доходчиво излагать информацию, давать обратную связь, умение управлять групповой динамикой, умение адаптировать работу под разные стили научения).
  • Подготовка к обучению, в том числе организационные мероприятия, а также мотивация к обучению
    Отправляя сотрудника учиться, руководитель должен быть уверен в том, что:
    • Сотрудник хочет пройти обучение.
    • Планы совпадают с их индивидуальным планом развития.
    • Сотрудник знает точную формулировку целей своего обучения (в соответствии со SMART - критериями)
    • Сотрудник готов воспринимать знания не абстрактно, любую информацию он должен пропускать через призму своих потребностей и опыта, постоянно задавая вопрос: "А как я могу применить это в своей работе?"
    • Сотрудник знает, что, вернувшись на рабочее место, он обязан подготовить отчет о пройденном обучении, отразив в нем свои предложения по использованию полученных знаний в своей работе.
    • Сотрудник готов к проведению оценки результатов обучения и знает, как и по каким критериям будет проводиться оценка.
    • Сотрудник знает о том, какая результативность труда ожидается от него после прохождения обучения, и по каким критериям будет происходить оценка.
  • Проведение обучения
    Независимо от формы, сам процесс обучения будет максимально эффективным только при соблюдении естественного цикла приобретения опыта. Применительно к обучению его можно описать так:
    • Получение информации: человеку сообщаются знания о том, как выполняется то или иное действие. Эта информация обязательно должна иллюстрироваться (рассказать и показать).
    • Отработка на практике: человеку предлагается самому выполнить описанное действие в соответствии со вновь полученными знаниями (предложить сделать самому).
    • Система контроля: позволяет контролировать усвоение знаний и правильность выполнения действий (оценить).
    • Обратная связь: человеку сообщается, насколько правильно он усвоил знания и навыки, и рекомендуется обратить внимание на ошибки, еще раз ознакомиться с информацией, которая не была в должной мере усвоена (разобрать ошибки).
  • Оценка эффективности обучения
    В практике корпоративного обучения для оценки эффективности обычно используют модель Киркпатрика, названную по имени ее автора. Модель включает четыре уровня оценки результатов обучения:
    • Реакция: понравилось ли обучение участникам.
    • Усвоение: насколько качественно были усвоены соответствующие знания и умения.
    • Поведение: изменилось ли и насколько в результате обучения поведение участников в рабочей обстановке.
    • Результаты: каковы измеримые результаты обучения для организации.
  • Обеспечение позитивного переноса
    Вклад в обеспечение позитивного переноса полученных компетенций в повседневную работу обеспечивают три стороны:
    • Преподаватель должен во время занятий сделать акцент на уяснение обучающимися общих принципов, что позволяет им не только лучше понять, как решается та или иная задача, но и дает возможность ответить на вопросы: зачем, с какой целью? Это помогает избежать механического заучивания и зубрежки, расширяя возможности использования полученных знаний и навыков в разных ситуациях. Выбирая методы обучения, преподаватель должен обеспечить максимально широкие возможности для отработки и применения полученных знаний и умений. Этой цели служат методы активного обучения - от тренинговых упражнений, посвященных отработке отдельных навыков, до групповых обсуждений, ролевых и деловых игр, а также самостоятельная работа слушателей. Обеспечивая обратную связь о результатах освоения учебного материала, преподаватель повышает уверенность слушателей в своих силах и усиливает их мотивацию к использованию новых знаний и навыков на практике.
    • Обучаемый должен сам "примерять на себя" предложенные знания, технологии и алгоритмы, проявляя инициативу в применении новых компетенций в своей работе.
    • Организация должна обеспечить создание на рабочем месте условий, способствующих максимально полному использованию результатов обучения. Мало устранить барьеры, которые могут мешать использованию новых подходов к работе. Недостаточно также дать работникам, вернувшимся к работе после прохождения курса обучения, право, полномочия, разрешение на их применение. Необходимо создать такие условия, которые будут стимулировать к использованию новых знаний и навыков или поставят работников перед необходимостью их использования: ставить перед работником новые задачи, вносить изменения в его должностные инструкции, учитывать практическое использование усвоенных работником знаний и навыков при проведении аттестации. Следует также поддерживать постоянный контакт с работниками, прошедшими обучение, и их руководителями. Необходимо обращать внимание не только на их достижения, но также рассматривать проблемы и препятствия, встающие на пути использования новых подходов на практике.

    • "Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2012, N 1

    КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ

    Покажите мне учебный план компании, и я все скажу Вам

    о ее стратегии и даже личности первого лица.

    Клаус Валентинер

    В статье показано, что корпоративное обучение персонала является важнейшим фактором конкурентоспособности кредитной организации на рынке трудовых ресурсов. Конкретизированы особенности труда банковского персонала, определяющие специфику его обучения. Рассмотрена организация обучения персонала в банке на примере таких форм, как региональный учебный центр, портал обучения и развития, корпоративный университет.

    Словарь управления персоналом. Корпоративное обучение - комплекс мероприятий по развитию навыков, умений и знаний персонала, направленных на наиболее оптимальное использование человеческих ресурсов организации с точки зрения принятой в ней стратегии.

    Усиливающаяся модернизация экономики требует изменения стратегий компаний. Их адаптация к новым условиям предполагает существенную перестройку системы кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Очень актуальна эта проблема в коммерческих банках, поскольку от их работы зависит эффективность работы экономики всей страны. Ведущие и успешные банки в современной конкурентной борьбе за ресурсы делают выбор в пользу сохранения и накопления человеческого капитала.

    Внедрение системы корпоративного обучения может способствовать адаптируемости персонала банка к меняющимся условиям и позволит обеспечить стратегическое конкурентное преимущество финансовой организации на долгие годы.

    Понятие корпоративного обучения родилось в начале 60-х гг. XX в. в США вместе с понятием корпоративных университетов. Наиболее распространенный термин - Training&Development (T&D) - "обучение и развитие". В середине 1970-х гг. была образована Ассоциация специалистов по обучению и развитию (ASTD), в настоящее время насчитывающая более 100 национальных членов (ASTD. org). В сентябре 2005 г. ASTD открыла представительство в России. В России профессия специалиста по обучению и развитию персонала сформировалась в середине 90-х гг. прошлого века.

    Задачи и основные направления корпоративного обучения

    персонала в банке

    Система корпоративного обучения - это инструмент реализации стратегии банка.

    Цель корпоративного обучения - обеспечение системных знаний и навыков персонала, необходимых для достижения эффективных результатов и качественных показателей деятельности банка.

    Задачи корпоративного обучения:

    Системная подготовка всех целевых групп персонала банка;

    Обеспечение необходимого уровня управленческих знаний и навыков;

    Подготовка кадрового резерва;

    Адаптация новых специалистов;

    Формирование корпоративных стандартов ведения дела, в том числе стандартов качественного обслуживания клиентов.

    Труд банковского служащего как специфический вид труда имеет существенные особенности, которые оказывают значительное влияние на систему корпоративного обучения банковского персонала. Для обеспечения успешного формирования системы обучения персонала кредитной организации необходимо учитывать ряд особенностей труда в сфере кредитно-финансовых операций :

    1. Высокие квалификационные требования, вызванные необходимостью постоянного самообразования, связанные с частыми изменениями нормативных документов, что подтверждается высоким среднеотраслевым показателем удельного веса численности сотрудников с высшим профессиональным образованием. Сокращение жизненных циклов банковских продуктов, частые инновации в окружающей среде ведут к резкому повышению требований к образовательному и квалификационному уровню персонала. Требования к квалификации исполнителей в российских банках высоки и превосходят требования к исполнителям других непроизводственных отраслей (например, согласно Социальному отчету Банка ВТБ за 2009 г. доля сотрудников, имеющих высшее образование, составила 84,6% ). Необходим постоянный контроль за уровнем квалификации с целью выявления пробелов в знаниях с учетом развития технологий, изменения нормативной базы.

    2. Повышенные требования к информационному обеспечению трудовой деятельности. Результаты труда прямо связаны с качеством поступающей работнику информации. Результатом данных повышенных требований к информационному обеспечению является рост сложности труда исполнителей, повышение интенсивности их труда.

    3. Высокая техническая оснащенность и массовая автоматизация рабочих мест. Автоматизация, приводя к усложнению содержания деятельности, серьезно меняет отношение к труду индивида.

    Выделенная специфика труда работников банка предопределяет направления корпоративного обучения в кредитной организации.

    Основными направлениями корпоративного обучения в банке являются:

    Функциональная подготовка, направленная на эффективное выполнение сотрудниками должностных обязанностей, освоение бизнес-процессов, продуктов и технологий деятельности банка;

    Развитие навыков деловой эффективности, направленное на достижение корпоративных стандартов качества ведения дела;

    Развитие управленческих компетенций, направленное на формирование единой корпоративной системы управления.

    Основными формами обучения в банке являются:

    1. Внутренние семинары:

    Информационно-консультационные. Они направлены на передачу сотрудникам информации, необходимой для выполнения задач бизнеса и непосредственных должностных обязанностей, например, посвящены таким темам, как: "Актуальные вопросы операционной деятельности", "Кредитные операции банка", "Актуальные вопросы и практика проведения расчетов в форме аккредитивов в рублях на территории РФ", "Актуальные вопросы работы с персоналом" и др.;

    Практические. Направлены на отработку практических знаний и функциональных навыков, например, навыков пользования новыми операционными системами ("Сервис-пакеты. Мой личный банк", "Заполнение данных клиента в программном обеспечении" и др.);

    Проблемно-проектные. Направлены на решение конкретных бизнес - задач под руководством внутреннего или внешнего эксперта, например, по темам: "Стимулирование труда сотрудников отдела", "Осуществление международных расчетов в форме импортного аккредитива" и др.

    2. Внутренние стажировки, направленные на практическое освоение профессиональных технологий под руководством опытных сотрудников, например "Технология проведения бизнес-тренинга по теме "Эффективные продажи" и др.

    3. Внутренние тренинги, направленные на формирование навыков деловой эффективности в работе с клиентами и управленческих навыков: "Управление продажами", "Управление сервисом", "Эффективные продажи" и др.

    4. Дистанционное обучение. Оно, как правило, рассматривается в банке в качестве самостоятельного вида обучения, хотя его использование возможно лишь в форме дополнительной формы обучения, в результате которой должно происходить либо закрепление пройденного материала (например, после тренинга), либо подготовка к последующему обучению (изучение информации, необходимой для будущего тренинга). Дистанционное обучение в свою очередь подразделяется на:

    Электронные курсы, которые обеспечивают передачу и контроль усвоения информации и используются в основном для функциональной подготовки персонала. Как правило, к ним относятся программы по адаптации сотрудников, различных направлений деятельности, вводный инструктаж по ПОД/ФТ (противодействие легализации доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма) и др.;

    Видеосеминары, которые направлены на конкретизацию и контроль усвоения информации, полученной при прохождении электронных курсов и самостоятельной подготовки, повышая эффективность данных форм обучения за счет активного вовлечения участников в учебный процесс и получения от них обратной связи по обсуждаемым вопросам в режиме реального времени.

    5. Внешние семинары (в России и за рубежом), направленные на получение информации, необходимой отдельным специалистам по направлениям их деятельности в интересах банка, с целью решения конкретных задач или активного представительства в определенной профессиональной сфере, в качестве примера можно назвать обучение по таким темам, как: "Обучение Business Object", "Стратегическое видение бизнеса", "Управление проектами", "Управление изменениями" и др.;

    6. Сертификационные программы, направленные на получение права ведения профессиональной деятельности в интересах банка, установленного в законодательном порядке или в соответствии с внутренними нормативными документами: "Специалист финансового рынка", "Оценочная деятельность", специализированные курсы для кассиров и др.

    7. Самостоятельная подготовка, направленная на освоение новых знаний и навыков по направлениям деятельности сотрудников, постоянное повышение профессиональной квалификации в целях соответствия требованиям к занимаемой должности и профессионального развития.

    8. Наставничество является основным методом обучения вновь принятого работника. После того как нового сотрудника приняли на вакантную должность, к нему закрепляется куратор, целями кураторства являются упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника задачи по занимаемой должности; адаптация к корпоративной культуре банка, формирование лояльности к бренду и имиджу банка. В задачи куратора входят: знакомство нового сотрудника с банком, историей его развития, структурой, корпоративной культурой, принятыми нормами и правилами поведения в организации; осуществление теоретической подготовки сотрудника в соответствии с планом подготовки специалистов. Куратор осуществляет практическую подготовку сотрудника к работе в специализированном программном обеспечении.

    Цитируя законодательство. Кадры организаций, осуществляющих операции с денежными средствами или иным имуществом, должны проходить обязательную подготовку и обучение в целях противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма.

    Обучение проводится в следующих формах: а) вводный инструктаж; б) дополнительный инструктаж; в) целевой инструктаж. Вводный инструктаж в организации проводится специальным должностным лицом при приеме на работу в банк.

    Из Приказа Росфинмониторинга от 03.08.2010 N 203 "Об утверждении Положения о требованиях к подготовке и обучению кадров организаций, осуществляющих операции с денежными средствами или иным имуществом, в целях противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма" (ред. от 01.11.2010).

    Наиболее используемыми методами обучения персонала в банках являются: тренинги, семинары, лекции, дистанционное обучение, наставничество, видеокурсы, практические стажировки. Практика показывает, что постепенно число лекции уменьшается, а дистанционное обучение, наоборот, набирает обороты, особенно сильно эта тенденция проявила себя во время финансового кризиса 2008 - 2009 гг., когда многие банки перешли на дистанционное обучение с целью оптимизации расходов на обучение персонала.

    Организация корпоративного обучения персонала в банке

    План корпоративного обучения

    Обучение персонала в банке должно осуществляться в соответствии с Планом корпоративного обучения, утверждаемым, как правило, на период 1 год.

    Корпоративный план обучения формируется:

    По направлению функциональной подготовки - на основании заявок руководителей подразделений с учетом специфики деятельности и производственных задач подразделений, в том числе по итогам профессионального тестирования;

    По направлениям развития деловой эффективности и управленческих навыков - по результатам анализа потребностей персонала в развитии, в том числе по итогам оценочных процедур;

    По всем направлениям корпоративного обучения - на основе решений, принимаемых руководством банка в целях развития бизнеса.

    Корпоративный план обучения на последующий год формируется в соответствии с установленными периодами планирования (сентябрь - декабрь) текущего года. План обучения согласуется в установленном порядке и после утверждения доводится до сведения персонала средствами внутренних коммуникаций. В течение года в план могут быть внесены изменения, отражающие приоритеты в развитии бизнеса. Планы работы подразделений постоянно корректируются, могут меняться задачи бизнеса, конъюнктура рынка, финансовое положение кредитной организации - все это требует соответствующего изменения плана обучения сотрудников. Например, в последнее время многие банки ставят задачу перед продающими подразделениями увеличивать комиссионный доход, в то же время многие комиссии законодательно отменяются, появляются новые продукты, без соответствующего обучения сотрудников все эти нововведения останутся неучтенными, что может негативно сказаться на работе всей кредитной организации.

    Корпоративный план состоит из отдельных учебных мероприятий и корпоративных программ.

    Как правило, чаще всего проходят обучение по отдельным учебным мероприятиям работники, занятые обслуживанием розничных и корпоративных клиентов, а также работники, занятые сопровождением банковских операций. Такое соотношение можно считать нормальным, так как работа обслуживающих специалистов более подвержена изменениям, и работники, в свою очередь, должны быстро реагировать на них, поэтому для этих категорий банковского персонала разрабатываются и проводятся новые учебные мероприятия.

    К числу наиболее актуальных учебных мероприятий для банковского персонала можно отнести: "Задачи кредитных организаций в части реализации требований российского законодательства в области ПОД/ФТ", "Актуальные проблемы внутреннего контроля в целях ПОД/ФТ и пути их решения", "Порядок валютного контроля со стороны банка за выявлением и предотвращением при проведении валютных операций по поручению клиентов", "Вопросы бухгалтерского учета и составления отчетности", учебные семинары с презентацией различных банковских продуктов и др.

    Наибольшее значение для развития банковского бизнеса имеют корпоративные программы. К основным корпоративным программам можно отнести:

    Корпоративный университет как форму подготовки кадрового резерва и развития управленческого потенциала банка;

    Программу по технике эффективных продаж (школа клиентского менеджера);

    Программу адаптации новых сотрудников;

    Программу "Корпоративные стандарты обслуживания клиентов".

    Учебное время

    Исходя из принципа солидарной ответственности банка и сотрудника за процесс обучения, время учебных мероприятий должно быть запланировано таким образом, чтобы обучение проводилось частично в рабочее, частично в личное время сотрудника.

    При проведении корпоративных мероприятий на базе банка учебные мероприятия могут проводиться по следующему расписанию:

    14.00 - 20.00:

    16.00 - 20.00.

    Участие сотрудников во внешних учебных мероприятиях должно производиться по расписанию обучающей организации.

    Семинары для сотрудников филиалов и дополнительных офисов на базе центрального офиса могут проводиться в режиме рабочего дня с 9.00 до 18.00.

    Другие форматы корпоративного обучения, включая обучение в выходные дни, могут использоваться по решению руководителей подразделений и по согласованию с руководством банка.

    Бюджет обучения

    Бюджет обучения формируется: подразделением по работе с персоналом - для обеспечения корпоративных программ обучения (общебанковские расходы); подразделениями банка - для обеспечения функциональной подготовки сотрудников (бюджеты подразделений). Контроль бюджетов на обучение осуществляет подразделение по работе с персоналом. Оптимальный размер расходов на корпоративное обучение составляет 0,5% фонда оплаты труда.

    Портал обучения и развития

    Банковская система Российской Федерации характеризуется значительной разветвленностью, широкой сетью филиалов по всей стране (Сбербанк, Альфа-Банк, ВТБ и др.). С учетом этого в качестве одной из наиболее эффективных форм подготовки персонала необходимо рассматривать дистанционную форму обучения, а именно - использование портала обучения и развития.

    Портал обучения и развития (далее - учебный портал) - это инструмент организации дистанционного обучения в банке. На учебном портале размещается актуальная информация об учебных мероприятиях, библиотека электронных курсов и тестов по дистанционному обучению и др. Правила пользования учебным порталом должны быть изложены в методических рекомендациях и пользовательских инструкциях, предваряющих разделы портала. Информация на учебном портале должна иметь открытый и назначенный характер. К открытой информации должны иметь доступ все сотрудники банка в любое выбранное ими время. Назначенные курсы и тесты персонально должны быть доступны сотруднику в специально отведенное для обучения время. Результаты обучения и тестирования доступны персонально каждому сотруднику.

    Руководители подразделений филиала и специалисты по работе с персоналом должны иметь доступ к отчетам по обучению и тестированию сотрудников.

    Программа адаптации - это программа для новых работников банка, рассчитанная на период испытательного срока, которая проводится через учебный портал. Программу адаптации контролирует HR банка, ответственный по ПОД/ФТ, непосредственный руководитель нового сотрудника.

    Курс нового сотрудника, как правило, состоит из нескольких модулей (общая информация о банке, кадровая политика, корпоративные стандарты делового общения, требования охраны труда, вводный инструктаж по ПОД/ФТ). Назначение на курс производится автоматически после авторизации приказа о приеме сотрудника на работу и отражении информации о сотруднике в кадровой базе данных.

    Для сотрудников банка дистанционный курс должен являться обязательным.

    Региональные учебные центры

    Альтернативой обучения через Интернет является использование так называемых РУЦ - региональных учебных центров.

    Основные функции РУЦ:

    Взаимодействие с департаментом по работе с персоналом в вопросах организации корпоративных учебных мероприятий на базе РУЦ для сотрудников филиалов региона;

    Предоставление помещения из имеющихся в распоряжении филиала учебных или переговорных аудиторий, оснащенного необходимым оборудованием для проведения очных (семинары, тренинги и др.) и дистанционных (видеосеминары и конференции) учебных мероприятий;

    Выделение сотрудников для организации и сопровождения учебных мероприятий;

    Обеспечение организационной поддержки учебных мероприятий - встреча и размещение иногородних участников, приобретение расходных канцелярских товаров, организация кофе-брейков в период учебных занятий.

    На базе РУЦ проводятся следующие учебные мероприятия:

    Семинары и тренинги в рамках корпоративных программ ("Эффективный менеджмент", "Эффективные продажи", "Эффективный сервис");

    Практические и консультационные семинары по направлениям банковской деятельности с участием специалистов головного офиса и лучших специалистов филиалов;

    Видеосеминары для целевых групп персонала филиалов с участием представителей головного офиса и привлеченных внешних специалистов;

    Различные учебные и производственные мероприятия, требующие конкретного обсуждения и проработки с активным участием целевых групп персонала филиалов;

    Деловые игры и профессиональное тестирование (в случае, если данные мероприятия проводятся в очном формате).

    Учебные мероприятия на базе РУЦ планируются в ежегодном плане корпоративного обучения персонала банка.

    На программе "Эффективные продажи" необходимо остановиться поподробнее, так как коммерческий банк большую часть доходов получает от процентов по кредитному портфелю, а значит, чем больше кредитный портфель и чем он более качественный, тем выше доходы банка, а этого можно добиться, в частности, с помощью эффективных продаж.

    Программа включает в себя 3 этапа.

    1-й этап: тренинги "Техника продаж" для старших клиентских менеджеров (СКМ) филиалов банка (350 человек, ~ 60 филиалов); выделение ключевых СКМ (как правило, начальники отделов по работе с клиентами).

    2-й этап: программа "Тренинг тренеров" для ключевых СКМ (20 человек); продуктовая подготовка (торговое финансирование, пассивы); навыковая подготовка (методика проведения тренинга продаж).

    3-й этап: тренинги "Техника продаж" для младших клиентских менеджеров и продуктовых специалистов силами ключевых СКМ (более 300 человек).

    Оценка эффективности: поединок клиентских команд филиалов (бизнес-симуляция); результаты выполнения бизнес-планов за текущий год.

    Условная отдача от данной программы составляет 2,06 руб. на 1 руб. затрат.

    Корпоративный университет

    Для успешного развития банковского бизнеса необходимо совпадение целей сотрудника с общими целями кредитной организации. Главным инструментом в решении данной задачи является корпоративный университет. Университет - ключевой этап процесса становления системы корпоративного обучения персонала.

    Словарь управления персоналом. Корпоративный университет - это продуманная система обучения персонала компании, в рамках которой для достижения целей фирмы используются все традиционные формы бизнес-образования.

    Кроме непосредственного обучения сотрудников в числе основных задач корпоративного университета - обобщение опыта и знаний, накопленных банком, создание единой организационной культуры. Например, в ВТБ под эгидой корпоративного университета были реализованы следующие программы, обобщен передовой опыт филиалов: "Коммерческий запуск регионального структурного подразделения", "Программа развития корпоративной культуры в филиале", "Мотивация сотрудников отдела сопровождения крупных клиентов", "Ключевые показатели эффективности работы филиалов для определения премиального фонда" и многие другие.

    Корпоративный университет банка в первую очередь - это программы развития управленческого потенциала банка.

    Цели корпоративного университета: усиление конкурентных преимуществ, формирование единой управленческой команды банка.

    Его задачи: выявить и развить наиболее способных менеджеров среднего звена; реализовать актуальные проекты банка, в том числе силами слушателей университета; применять и транслировать эффективные управленческие технологии на всей территории присутствия банка.

    Приведем примеры некоторых программ корпоративного университета.

    "Энергия лидерства" - программа развития управленческого резерва банка. Набор производится на конкурсной основе 1 раз в год (май - август). Продолжительность обучения - 1 год (4 выездные сессии по 5 дней, защита дипломных проектов).

    "Эффективный менеджмент" - открытая программа для руководителей структурных подразделений банка. Программа проводится в головном офисе и в региональных учебных центрах на базе уполномоченных филиалов в рамках задач оперативного менеджмента - управления бизнес-процессами и управления людьми. Набор в группы производится в течение года, участие согласовывается с руководителями самостоятельных подразделений/блоков/департаментов/филиалов.

    Выдвижение кандидатов на участие в конкурсном наборе в корпоративный университет проводят руководители функциональных блоков/департаментов, руководители управлений, самостоятельных структурных подразделений, управляющие филиалами банка с учетом общих требований, представленных в табл.

    Общие требования к кандидатам на участие

    в конкурсном наборе в корпоративный университет

    В рамках оценки кандидатов на участие в программе обучения ключевыми критериями отбора являются:

    Результаты деятельности сотрудника;

    Уровень профессионализма в профильной области;

    Лидерские качества;

    Умение мыслить на стратегическом уровне;

    Нацеленность на результат, стремление к новым достижениям;

    Способность эффективно взаимодействовать с людьми;

    Клиентоориентированность;

    Инновационность и творческий подход к решению задач;

    Способность эффективно работать в условиях неопределенности;

    Обучаемость, способность применять полученные знания на практике;

    Высокая мотивация участвовать в программе обучения корпоративного университета банка.

    В заключение следует отметить, что обучение персонала нельзя рассматривать как деятельность, имеющую лишь вспомогательное значения для эффективной деятельности банка, поскольку определяющим условием экономического здоровья финансовой организации является ее способность быстро адаптироваться к внешним и внутренним переменам, а система корпоративного обучения служит именно этим целям.

    Библиографический список

    1. Мотивация труда персонала финансово-кредитных организаций / Под ред. Ю. Г. Одегова. М.: Экзамен, 2002.

    2. Социальный отчет Банка ВТБ за 2009 г. [Электронный ресурс]. URL: vtb. ru/upload/iblock/3de/VTB_SR_2009-e. pdf.

    Р. Долженко

    кафедры экономики,

    социологии труда

    и управления персоналом

    Алтайского государственного

    университета

    Подписано в печать

    По мнению специалистов — в нежелании большинства представителей этого направления испытать на себе продукты, которые они предлагают другим.

    Вряд ли кто-то из нас решился бы пойти в ресторан, зная, что его шеф-повар никогда не пробует свою пищу на вкус. Потому что тогда почти наверняка мы получим то, что никак не соответствует ожиданиям. Во время одного из своих выступлений известный ресторатор Бобби Флай (Bobby Flay) сказал, что для него рецепт — это всего лишь перечень базовых рекомендаций; а чтобы достичь исключительности вкуса, нужно дегустировать блюдо в течение всего процесса приготовления.

    Почему же тогда специалисты по корпоративному обучению не хотят посещать курсы, которые проводятся для персонала компании? Как без этого можно убедиться в исключительности «вкуса» корпоративных учебных программ?

    Вот три вопроса, которые были поставлены группе специалистов в сфере организационного обучения:

    — Проходите ли вы регулярно курсы, предоставляемые в электронном формате?

    — Регулярно ли становитесь участником традиционных учебных программ?

    — Работаете ли сейчас с наставником, чтобы повысить свой профессиональный уровень?

    Интересно, что лишь единицы ответили «да». А если предлагалось посетить 24-часовую аудиторную программу, большинство спрашивало — нет ли чего-то более короткого (хотя это типичная продолжительность внутреннего тренингового курса).

    Но почему бы профессионалам в области организационного обучения не стать «дегустаторами» своих программ?

    Проходя один из курсов, его разработчик/менеджер может испытать на себе методологию, которая используется. А это всегда возможность глубже понять опыт людей, которые обучаются — осознать сущность их потребностей и почувствовать на «собственной шкуре» давление и проблемы, с которыми они сталкиваются.

    После окончания разработки курса, обязательно следует проверить, будет ли курс работать.

    Для этого нужно ответить на несколько вопросов?

    Отвечает ли поставленная учебная цель поставленной задаче обучения, определенной на этапе анализа потребностей?
    Отражает ли обучающий курс реальную ситуацию?
    Учтены ли уровни знаний и навыков, необходимых для достижения учебной цели?
    Будет ли выбранная методика оценки знаний показывать реальное достижение целей?
    Покажут ли выбранные метрики достижения целей мотивированного и немотивированного слушателя?

    Как правило, при этом менеджеры по обучению делают для себя «открытия», которые касаются следующих аспектов электронного обучения:

    1. Последовательность изложения материала.

    Нередко последовательность содержания курса очень хорошо выглядит в презентации, которую делает его разработчик.

    Однако, если посмотреть на это с точки зрения участников программы, становится понятно: порядок размещения отдельных элементов контента практически всегда требует корректив. Нет проработанной «траектории обучения» в курсе.

    2. Уровень знаний обучающихся.

    В основном, содержание учебных программ рассчитывается на более низкий уровень знаний, чем тот, который реально имеют его участники (например, это может касаться курсов по изучению нормативных требований, продуктовых линеек). Но если же менеджер по обучению пройдет курс, он поймет, как можно эффективнее использовать знания, которыми уже обладают его участники.

    3. Продолжительность обучающего курса.

    Во многих случаях, определяя временные рамки курса, мы руководствуемся определенными «сакральными» (хотя необязательно реалистичными) предположениями. Почему-то считается, что аудиторные программы должны длиться от одного до пяти дней; вебинары — 60 или 90 минут, модуль курса категории «e-learning» — от 30 минут до 2 часов.

    Практически доказано что 4 курса по 15 минут эффективнее, чем один курс длительностью в час. Представьте, что вам нужно просмотреть 1-2 часовую презентацию, видеолекцию от начала до конца. Легко ли это сделать?

    К сожалению, очень часто планируются временные рамки курса еще до того, как в полной мере определится его содержание, не говоря уже о том, что иногда вообще не принимается во внимание конкретная ситуация, в которой находятся его участники.
    Не начинайте делать курс до тех пор, пока у нас нет всего учебного материала и программы курса.

    4. Разнообразие элементов курса.

    Обучение – это трудоемкий и длительный процесс. Для того, чтобы облегчить процесс и увеличить эффективность обучения, необходимо сочетание различных инструментов:

    — сочетать различные типы умственной активности: смотреть, слушать, читать, писать, отвечать, решать;

    — комбинировать простые и сложные задачи или кейсы для оптимальной учебной нагрузки;

    — комбинировать самостоятельно обучение, занятия с преподавателем, коллективные проекты (кейсы), общение с другими слушателями;

    — комбинировать push и pull материалы, когда часть информации дается курсом, а другую часть слушатель должен найти и усвоить самостоятельно.

    — книги, блоги, подкасты, видео, инфографика, сторонние курсы — все это создает разнообразный, интересный и эффективный учебный процесс, в который человек может погрузиться с головой.

    5. Практика — самая важная сторона обучения.

    Одной из важнейших составляющих процесса обучения является практика.

    Если в курсе нет практических заданий, кейсов, тренажеров, то задайте себе вопрос: какова его цель, нужен ли такой курс?

    Электронное обучение дает возможность разработки и применения всевозможных тренажеров: в различных форматах, в различном темпе, с множеством попыток.

    Практикумы и тренажеры — наиболее рациональное и эффективное вложение средств в обучение.

    6. Мотивация на обучение.

    Менеджерами по обучению очень часто не принимается во внимание мотивирование персонала на обучение. Календарный план прохождения обучения является доминирующим. Что очень негативно сказывается на эффективности проведения обучения.

    Методы, которые работают в корпоративном обучении:

    — самая главная мотивационная мера: обучаемый должен понимать зачем ему нужно изучение курса (цель, знания, навыки, эффект);
    — в KPI включается дополнительный коэффициент за успешное обучение;
    — рейтинги обучаемых (по курсам, общий), видимые всем сотрудникам или только в учебной группе;
    — элементы геймификации (бейджи/значки/достижения) видимые всем пользователям (пузомерки);
    — электронное портфолио сотрудника, в котором отмечаются достижения и результаты;
    — виртуальные бонусные баллы за прохождение курсов и тестов конвертируемые в реальные призы или бонусы;
    — призы, тем кто первым/лучше всех пройдет курс (часто делается в рознице где вендоры спонсируют продуктовое обучение продавцов);
    — регулярные рассылки руководителям/обучаемым об успешности обучения (с выделением лучших и худших);
    — соревнование между подразделениеями.

    7. Технологический фактор обучения.

    Также крайне важно определить, могут ли участники курса использовать технологические инструменты, которые являются частью его структуры, легко, не тратя на это лишних усилий и времени. Иначе люди просто не смогут полноценно сфокусироваться на содержании программы. Новый тренд в обучении: мобильное обучение.

    Из всего вышеизложенного можно сформулировать три основных элемента организации эффективного электронного обучения:

    Элементы организации эффективного электронного обучения:

    1. Готовность персонала:

    Актуальность;
    декларация целей и инструментов обучения;
    диагностические опросы;
    мотивационные материалы;
    вовлеченность.

    2. Активация исследования:

    Сценарии, сторитейлинг;
    геймификация;
    дополнительные материалы;
    смешанное обучение;
    социальные активности;
    групповая работа.
    видеоинструкции «Как сделать …» ;

    3. Закрепление материала:

    Пошаговые инструкции;
    электронные тренажеры;
    визуализация целей;
    лучшие практики и кейсы.

    И еще одна очень важная вещь: представители направления корпоративного обучения должны находиться в режиме непрерывного бета-тестирования — активно экспериментировать с новыми технологиями, форматами обучения и подходами к конструированию модулей.

    Вот некоторые идеи, которые стоит попробовать:

    — Дополненная реальность. Мобильная игра Pokemon Go, которая сочетает в себе реальный и виртуальный миры, быстро захватила десятки миллионов людей. Протестируйте как можно больше программ дополненной и виртуальной реальности и продумайте, какие из них в свое время можно будет использовать в контексте организационного обучения.

    — Видео 360. Используя простые приложения или недорогие камеры, сделайте панорамное видео; дайте пользователям возможность поэкспериментировать с ним.

    — Микрообучение. Короткие обучающие курсы служат для достижения конкретных производственных целей или для повышения производительности труда в компании. Один модуль направлен на внедрение одного навыка, изменение одной технологической модели, или решает одну производственную проблему.

    — Ежедневный коучинг. Определите какую-то привычку, которую необходимо изменить в первую очередь. Найдите среди коллег того, кто бы согласился ежедневно в течение двух-пяти минут поработать над этим вместе с вами. Например, измените привычный для вас способ обработки электронной корреспонденции и попросите своего коллегу ежедневно в определенное время (скажем, в 16:00) понаблюдать — насколько последовательно вы применяете новый подход.

    — Внутренняя электронная библиотека, медиатека, база знаний.
    Внутренняя электронная «база знаний» в компании дает массу возможностей для развития персонала.

    Во-первых, каждый сотрудник обязательно заглянет в «базу знаний» по аналогии с коллегами.

    Во-вторых, само чтение или просмотр роликов, курсов, электронных книг погружает в среду обучения.

    В третьих, компания может реализовать концепцию самообучающейся организации.Примените технологии для управления самообучением сотрудников.

    В четвертых, компания может реализовать непрерывное обучение персонала. Потратив немного усилий и ресурсов создать корпоративную культуру, которая поддерживает непрерывное обучение.

    Инфографика:elearninginfographics

    Структура корпоративного обучения персонала состоит из подготовки бизнес-плана обучения, выбора соответствующих программ и методик, согласования списка задач и назначения ответственных лиц. Как правильно организовать процесс, узнайте из материалов статьи.

    Из статьи вы узнаете:

    Как организовать корпоративное обучение персонала, виды и способы

    Структура корпоративного обучения персонала разрабатывается с учетом динамического процесса получения новых знаний. Ранее полученные навыки и знания со временем устаревают. Этому способствует:

    изменения на рынке труда и в сфере экономики;

    смена технологического процесса;

    обновление оборудования.

    Чтобы компания могла успешно функционировать, решать текущие и стратегические задачи, выпускать конкурентоспособную продукцию или оказывать высококачественные услуги, необходимо разработать структуру корпоративного обучения персонала. В непрерывном режиме применяются тренинги, внедряются краткосрочные программы , помогающие максимально быстро обновить и усовершенствовать знания. Это позволяет персоналу освоить новые технологические процессы, научиться работать на современном оборудовании или на практике применять различные способы качественного оказания услуг.

    Корпоративное обучение персонала является важнейшей стратегической задачей эффективного управления человеческими ресурсами. Бизнес-обучение организуется специалистами по работе с персоналом на основе проведенной оценки или аттестации. Если в компании произошли изменения технологического процесса, обновили оборудование, обучение проходят все сотрудники, деятельность которых непосредственным образом связана с обслуживанием таких объектов.

    Относительно недавно все виды обучения доверяли внешним провайдерам. На сегодняшний день большинство крупных организаций разрабатывают собственную структуру корпоративного обучения персонала, оборудуют специализированные классы или организуют тренинги, позволяющие без отрыва от производства получить весь спектр новых знаний и навыков. При необходимости повышения квалификации сотрудников компании заключают прямой договор со специализированными центрами или учебными заведениями, имеющими государственную аккредитацию

    Читайте по теме в электронном журнале

    Виды корпоративного обучения персонала

    Структуру корпоративного обучения персонала разрабатывают не только с учетом поставленных задач, но и выделенных материальных средств на развитие сотрудников. Если цель – затратить минимальное количество ресурсов, но при этом получить максимальную надежность и эффективность, рационально применять комбинированные виды освоения программы .

    К видам корпоративного обучения персонала относятся:

    1. тренинги;
    2. деловые игры;
    3. лекции и семинары;
    4. интерактивные методики и т.д.

    Во время тренингов или деловых игр участники решают поставленные задачи, которые ежедневно возникают в условиях производственной деятельности. В дальнейшем это помогает быстро сориентироваться в создавшейся ситуации и найти эффективное решение с минимальными потерями рабочего времени.

    Структура корпоративного обучения персонала прорабатывается с учетом поставленных задач. Если всем работающим сотрудникам необходимо освоить новые способы и приемы, изучить особенности обслуживания обновленного оборудования, рационально пригласить аутсорсинговую компанию, специализирующуюся на внедрении методик с применением обучающего программного обеспечения. В течение короткого времени все сотрудники освоят новые способы работы. Организации не придется затрачивать дополнительные средства на организацию обучения с отрывом от производства.

    Виды образовательного процесса с применением геймификации с характерными признаками и приемами деловых игр позволяет быстро освоить внедряемые методики. Лучшие сотрудники получают призы, значки. Тренинги предлагают выбрать по собственному желанию. Самые удачные внедрения позволяют получить памятные ценные подарки.

    Корпоративное обучение - это обучение сотрудников компании (корпорации), организуемое данной организацией для повышения эффективности её работы. Корпоративное обучение является негосударственным, его цели и задачи, содержание и способы организации учебного процесса, а также контингент обучающихся и преподавателей устанавливаются руководством компании.


    Главные достоинства корпоративного обучения :
    • нацеленность учебного процесса на решение конкретных проблем профессиональной деятельности, актуальных для данной компании, что обеспечивает его высокую «отдачу», окупаемость;
    • возможность организовать учебный процесс таким образом, чтобы занятость сотрудников учебной деятельностью не снизила продуктивность их работы в период обучения (организовать обучение на рабочем месте, использовать средства дистанционного обучения, выделить для занятий наиболее подходящее время, вести их в тесной связи с повседневной практикой профессиональной деятельности, дополнительно стимулировать обучающихся сотрудников и т.д.);
    • включение корпоративного обучения в систему менеджмента персонала позволяет оперативно осуществлять повышение квалификации в соответствии с постоянно меняющимися внешними требованиями и внутренними потребностями организации;
    • формирование у сотрудников не только новых профессиональных знаний и умений, но и особой корпоративной культуры, проявляющейся во взаимодействии персонала внутри компании, а также в работе с клиентами и партнёрами.
    Видя эти достоинства, бизнес-структуры всё чаще обращаются к корпоративному обучению своих сотрудников. Крупные компании осуществляют систематическое обучение сотрудников, создавая для этого собственные учебные центры и университеты. Корпоративные учебные центры и университеты есть практически у всех транснациональных компаний, имеющих разветвлённую структуру производства и реализации продукции по всему миру. Это необходимо, например, для подготовки квалифицированных сотрудников из числа местных жителей, без чего немыслимо обеспечить единые стандарты качества производства и обслуживания. Однако корпоративное обучение актуально и для компаний, ведущих бизнес внутри страны или ориентированных на потребности одного региона.

    Корпоративное обучение сегодня практикуют даже кадровые агентства, предоставляющие услуги аутсорсинга персонала (найма внештатных квалифицированных кадров). В комплекс их услуг нередко входят обучающие программы для повышения квалификации и переподготовки временного персонала, ведь по аутсорсингу нанимаются не только сезонные рабочие, но и профессионалы, чья специальность требует постоянного повышения квалификации: бухгалтера, ИТ-специалисты, дизайнеры, а также прочие специалисты (например, для различных спецпроектов).

    Организация корпоративного обучения

    Поскольку корпоративное обучение проводится в соответствии с потребностями организации, оно может быть как систематическим , так и единоразовым .

    При систематическом обучении занятия проводятся для специалистов с постоянно меняющимися условиями труда (чаще это связано с изменениями нормативно-правовой базы и с появлением новых версий программного обеспечения). Так, бухгалтера постоянно сталкиваются с новыми видами и формами отчётности, периодически обновляются программы бухучёта.

    Единоразовое обучение направлено на решение конкретной корпоративной задачи, например, на эффективные продажи нового товара.

    Корпоративное обучение могут вести как штатные сотрудники компании (педагоги, психологи, бизнес-тренеры), так и приглашённые, нанятые извне специалисты или тренинговые компании.

    Штатный сотрудник, организующий корпоративное обучение, нередко является совместителем, занимаясь учебным процессом по мере необходимости, и в остальное время выполняя другие функции (например, являясь менеджером по персоналу). Главный плюс в этом - экономия средств. Однако у такого варианта есть и недостатки:

    • один человек не может быть хорошим специалистом во всех областях научных знаний и практической деятельности, связанных с потребностями данной компании;
    • постоянная вовлеченность в деятельность организации мешает штатному тренеру посмотреть на её проблемы «извне», увидеть новые перспективы развития;
    • то, что штатный тренер является одним из коллег по работе, может помешать установлению педагогически целесообразных отношений с обучающимися.
    Приглашая преподавателей и тренеров извне, компания имеет возможность выбрать наиболее квалифицированных специалистов именно в той отрасли, изучение которой требуется сотрудникам. В этом случае гонорары, выплачиваемые таким специалистам, компенсируются высоким качеством обучения.

    Корпоративное обучение, всегда ориентировано на практику решения профессиональных задач. Эта особенность проявляется в его формах , которые имеют ярко выраженную практическую направленность. Так, лекционные занятия при корпоративном обучении обычно занимают незначительную часть учебного времени. Гораздо чаще используются